(Alpha Stock/Alamy Stock Photo, Shutterstock)
 | Epoch Times Media
(Alpha Stock/Alamy Stock Photo, Shutterstock)

Кремлёвская школа переговоров

Познакомьтесь с совершенно реальным и полностью изобретённым методом переговоров, разработанным Игорем Рызовым, консультантом компаний в России.
Автор: 24.07.2022 Обновлено: 24.07.2022 22:14
«Я проверю свою охрану», — подумал он про себя и начал кричать с постели, как будто страдает от сильных мучений.

Однажды утром, находясь в своей комнате, диктатор Иосиф Сталин решил развлечься. Охранники, помня запрет Сталина входить в его личную комнату, очень колебались, но, услышав, что ему больно, открыли дверь. Открытие двери привело к их смерти. Сталин убивал их одного за другим, потому что они не подчинялись его указаниям.

Тактика Сталина «убеждение через запугивание» доказала свою эффективность в долгосрочной перспективе после того, как новые опекуны Сталина извлекли уроки из урока и не повторили той же ошибки.

Писатель Джайлз Милтон, специализирующийся на политической истории, писал, что, когда Сталин действительно был на смертном одре, его охранники дрожали от страха и никто из них не осмелился войти в его комнату и предложить ему помощь.

Наконец один из его командиров набрался смелости, чтобы войти в его комнату, но нашёл Сталина в полубессознательном состоянии. Через несколько дней Сталин скончался от внутреннего кровотечения.

Никита Хрущёв, следующий значительный лидер, вошедший в Кремль, также известен жестокими методами убеждения и ведения переговоров.

Профессор Сет Фриман, специалист по переговорам Колумбийского университета, писал, что, когда президент США Джон Ф. Кеннеди уехал в 1961 году на встречу с Хрущёвым и его спросили, «как прошло ?» Он ответил:

«Это было худшее, что было в моей жизни. Он напал на меня».

Вежливый Кеннеди начал встречу в цивилизованной манере, надеясь, что его природное обаяние согреет отношения. Однако через несколько минут Хрущёв начал унижать его и угрожать, используя «тактику ведения переговоров в «советском стиле»:

Россия, по его словам, скоро захватит Берлин (который Соединённые Штаты поклялись защищать), и если Америке это не понравится, это будет стоить ему ядерной войны.

Потрясённый, Кеннеди ответил, что это может означать гибель десятков миллионов.

Хрущёв сказал: «Это ваша проблема».

Хрущёв не блефовал. Примерно через два месяца Советы контролировали строительство Берлинской стены, а в октябре 1962 года Хрущёв разместил ядерные ракеты на Кубе и пригрозил Соединённым Штатам ядерной катастрофой.

Следует признать, что «Кремлёвская школа переговоров» — название книги Игоря Рызова, консультанта и тренера по ведению переговоров для компаний по всей России, — немного странно, учитывая лица, которые годами представляли Кремль, и их противоречивые методы убеждения.

Однако, вопреки тому, что можно было бы представить, Рызов ясно даёт понять, что «приёмы ведения переговоров, изложенные в книге, никоим образом не поощряют грубость или чрезмерное давление, а как раз наоборот».

На самом деле, подавляющее большинство книги посвящено прикладным академическим подходам к переговорам, которым учат в школах на Западе. Хотя Рызов кратко упоминает Андрея Громыко, который был министром иностранных дел СССР в течение 28 лет (представляя Сталина, Хрущёва и даже Горбачёва) в качестве яркого примера переговоров, трудно определить, насколько книга связана с Кремлём, если вообще связана.

Как только мы прояснили этот вопрос, можно погрузиться и углубиться в саму её суть — методология, которая может принести пользу любому типу переговоров и даже тем, кто аккуратно изучил её в академических кругах или на различных семинарах. Методология построена на мировоззрении Рызова и его личном опыте.

Пять краеугольных камней

В качестве разогрева Рызов начинает с базового приёма, которым пользуются многие, но на который ещё больше попадаются:

«Если покупатель приглашает вас на переговоры, — пишет он, — это не значит, что он действительно заинтересован в том, чтобы иметь с вами дело. Это ошибка, в которую впадают новички».

Андрей, продавец стройматериалов, уже несколько месяцев ухаживает за руководителем строительной компании, пытаясь продать ему свою продукцию. Когда, наконец, была назначена встреча, менеджер подчеркнул, что ему на самом деле нравится работать с конкурентом Андрея. Он доволен качеством, сервисом и ценой, которые предлагает конкурент.

На новичка Андрея оказали давление, и он начал предлагать улучшенные скидки и условия обслуживания в надежде заключить сделку. Но после четырёх месяцев усилий он с грустью обнаружил, что менеджер использовал заманчивые предложения, которые он получил от него, чтобы улучшить отношения с его конкурентом.

Этот тип переговоров иногда называют «фейком, то есть ложными переговорами».

Большинство из нас используют его ежедневно, хотя и неосознанно. Подумайте о человеке, покупающем новую машину.

Что он делает? Псевдозапросы ко многим продавцам в попытке собрать информацию и использовать её для получения наилучшего предложения, которое позволит ему заключить выгодную для него сделку. Ключевая фраза во всех его обращениях одна:

«Ваш конкурент предложил мне более выгодное предложение».

Швейцарско-американский социолог Фред Чарльз Икле резюмировал это в своих книгах, он перечислил разные виды переговоров: о новом соглашении, о продлении контракта и о нормализации отношений (например, Израиль — Саудовская Аравия).

Наряду с ними есть как минимум ещё три вида: переговоры только с целью сбора информации, как показал пример Андрея, переговоры, направленные на введение оппонента в заблуждение.

Например, девелоперский проект в начинающей компании, которая незадолго до дедлайна получает заманчивое деловое предложение, которое втягивает людей в переговоры, пожирает их энергию, мешает им достичь цели и даёт преимущество конкурирующему стартапу; и переговоры в провокационных целях, например, когда некая партия «доказывает», что другая партия неспособна вести переговоры.

После прояснения точки зрения Рызов переходит к сути — пяти краеугольным камням, которые характеризуют «экспертов по переговорам» прошлого века в России, таких как Андрей Громыко, но на самом деле подходит для многих успешных переговорщиков даже на сегодняшнем Западе.

Первый камень — «молчать и слушать». «Что происходит, когда ваш оппонент молчит и слушает вас?» — спрашивает Рызов и отвечает: «Вы говорите. Когда нас слушают и записывают то, что мы говорим, — мы обнажаем себя, свои недостатки, то, что планировали сказать, чем готовы поступиться».

Крис Восс, международный эксперт по переговорам, работавший в элитном подразделении ФБР по управлению кризисными ситуациями, приводит яркий пример этого в своей книге «Никаких компромиссов» (Never Split the difference), 2016 г.

Методика Восса основана на теории американского психолога Карла Роджерса, одного из основоположников гуманистической психологии. По Роджерсу, терапевт может вызвать изменение поведения у пациента только в том случае, если он полностью принимает пациента таким, какой он есть — его мнения и чувства.

Для этого он должен создать непредвзятую среду, в которой пациент чувствует себя принятым. Как вы это делаете на практике? Восс приводит в пример переговоры, которые он вёл с террористом, похитившим агента ЦРУ и удерживавшим его много месяцев, утверждая, что похищение связано с 500-летними репрессиями и причинением вреда мусульманам на Филиппинах.

Первоначально Восс пытался вести логическую беседу с похитителем (через связного), которая включала такие вопросы, как «какое отношение похищенный человек имеет к 500 годам угнетения» и утверждения вроде «сумма, которую вы требуете в обмен на его освобождение, неприемлема».

Восс вёл себя так, как поступило бы большинство из нас в подобных ситуациях. Когда это не сработало, он переключился на технику, разработанную в подразделении, он проинструктировал связного только обратить пристальное внимание на похитителя и каждый раз повторять последние три слова. Если похититель говорит:

«С тех пор, как в XVI веке на Филиппины пришли католические миссионеры, мусульмане подвергаются жестокому притеснению», — он не должен возражать и уж тем более не высказывать своё мнение. Но в точности повторять последние три слова, как попугай:

«Претерпели жестокий гнёт». На профессиональном языке это называется «отзеркаливание», и, по словам Восса, из всех навыков ведения переговоров это самое успешное.

«После раскрытия ваш оппонент всегда будет всё больше и больше расширять сказанное, тем самым сохраняя и углубляя начавшее формироваться общение», — пишет он.

Действительно, модель раз за разом доказывала себя, заставляя похитителей раскрывать свои карты, мнения, возражения и т. д. , что позволило Воссу и его друзьям отговорить их от затеи.

Попробуйте сами. Во время салонного разговора или в кулуарах просто слушайте собеседника, а когда он закончит предложение, повторите его последние три слова и посмотрите, расширит ли он свои слова. Вы поймёте, что в большинстве случаев это работает иногда, пишет Рызов, всё, что нужно, это выслушать нашего оппонента, чтобы он мог предоставить нам всю информацию на подносе с деньгами.

«Когда мы слушаем, мы даём понять оппоненту, что нам интересно то, что он хочет сказать. И когда человек видит, что его оппонент проявляет реальный интерес к тому, что он хочет сказать, вполне естественно, что он начинает раскрывать больше. В конце концов, в наши дни нас редко кто действительно слушает».

«После того, как мы выслушали, вторым камнем является задавать вопросы. Переговорщик слушает, а потом задаёт вопросы, — пишет Рызов. — При этом он контролирует разговор и ведёт его по своей воле».

Подумайте о телеинтервью, в котором есть две чёткие и определённые роли — интервьюера и интервьюируемого. В переговорах, объясняет Рызов, цель состоит в том, чтобы взять на себя роль интервьюера и позволить оппоненту быть интервьюируемым.

Почему? Потому что интервьюер задаёт вопросы, он исследователь, а интервьюируемый постоянно занят предложением ответов и решений.

«Интервьюируемый занят тем, что предлагает мне что-то, а я занят решением, принимаю я это или нет. Я в роли интервьюера. Я контролирую повестку дня, независимо от того, верит в это интервьюируемый или нет. Интервьюируемый думает, что, поскольку он много говорит, он контролирует разговор. Это не тот случай. Тот, кто задаёт вопросы, тот и контролирует».

Вот пример. Вы пришли осмотреть квартиру, которую хотите снять.

Арендодатель: Откуда вы?
Вы: Из Тель-Авива.

Арендодатель: А почему вы заинтересованы в аренде здесь?
Вы: Мы хотим переехать в более экологичное место.

Арендодатель: Планируете ли вы расширить семью позже?
Вы: Возможно. Хотим арендовать на длительный срок.

Арендодатель: Хорошо, и каков ваш бюджет?

Как видите, арендодатель контролирует разговор. Что может быть сделано? «После того, как вы ответите на вопрос, всегда посылайте своему оппоненту в переговорах встречный вопрос, чтобы попытаться переломить ситуацию и войти в роль интервьюера», — предлагает Рызов. Например:

Арендодатель: А почему вы заинтересованы в аренде здесь?
Вы: Мы хотим переехать в более экологичное место. Но какова арендная плата? Как соседи в доме? В квартире недавно был сделан ремонт? Долгосрочный контракт? Какой залог необходимо внести? И так далее.

Бывший президент США Дональд Трамп продемонстрировал технику задавания вопросов во время знаменитых переговоров, которые он провёл с генеральным секретарём НАТО в июле 2018 года, на которые средствам массовой информации было позволено взглянуть в течение нескольких минут.

Он формулировал вопросы агрессивно, что не придавало ему авторитета в СМИ, но давало полный контроль над ходом переговоров. Вот как это выглядит:

Генеральный секретарь НАТО: Рад снова вас видеть, господин Президент. Мы обсудим многие важные вопросы на [предстоящей] конференции, в том числе расходы НАТО на оборону.

Мы все согласны с тем, что союзникам необходимо больше инвестировать в НАТО. Хорошая новость заключается в том, что это происходит. Прошлый год был самым большим увеличением инвестиций по сравнению с предыдущими годами.

Трамп: Почему в прошлом году?

Генеральный секретарь НАТО: В связи с сообщением от вашей администрации… По нашим оценкам, к 2024 году европейские силы и Канада добавят $266 млрд к расходам на оборону. Но нужно сделать ещё больше…

Сильный НАТО хорош не только для Европы, но и для США. Присутствие вооружённых сил США в Европе помогает защитить Европу, а также помогает США показывать свою мощь на Ближнем Востоке и в Африке. Увеличение расходов на оборону также помогает военному и политическому классу Европы вести переговоры с Россией.

Трамп: Мне очень жаль, что Германия заключает огромную газовую сделку с Россией. Вы должны защищать Германию от России, но Германия платит России миллиарды и миллиарды в год за газ. Скажите, это уместно?

Генеральный секретарь НАТО: Вы знаете, этот альянс состоит между 29 странами, между которыми иногда возникают разногласия. Газ между Россией и Германией — один из вопросов, по которому у союзников нет согласия. И всё же уникальность НАТО в том, что, несмотря на различия между нами, мы всегда объединялись, чтобы защищать друг друга, мы сильнее, когда мы вместе, чем когда мы порознь…

Трамп: Но как вы можете быть вместе, когда одна из стран получает энергию от человека [Путина], от которого вы хотите защититься?

Так продолжается диалог. Трамп в роли интервьюера, который задаёт вопросы, а генсек НАТО в роли интервьюируемого, который старается отвечать, как можно лучше, при этом излагая с оборонительной позиции свои позиции, свои аргументы и, по большому счёту, способ того, как он думает.

Оставлять выход

Третий краеугольный камень — «повышение ценности [для себя] или снижение ценности [для оппонента]». Есть два способа сделать это: первый — рассказать вашему оппоненту о том, насколько мы велики, востребованы и успешны на рынке. Все это знают — это знаменитая подача. Второй способ — сосредоточиться на снижении ценности оппонента.

Это знает каждый, кто когда-либо работал в сфере продаж. Клиент смотрит на сделанное вами предложение и говорит:

«Послушайте, вы не уникальны на рынке. Я могу получить аналогичное предложение в другом месте» — комментарий, который заставляет вас чувствовать себя заниженным, то есть снижает вашу ценность, но в тот же момент заставляет вас чувствовать, что вы должны улучшить своё предложение, чтобы быть уникальным.

Другой пример — талантливый сотрудник, который заинтересован в продвижении по службе, но слышит от своего начальника фразы типа «у тебя ещё нет необходимого опыта для выполнения такой сложной задачи» — и в результате он суетится, пытаясь проявить себя.

Этот принцип работает в любой сфере. Человек приходит в квартиру, которую заинтересован снять, но вместо того, чтобы хвалить её, начинает комментировать увиденные в ней дефекты, пытаясь снизить её стоимость:

«Это сырость?, «Кухня выглядит немного старой, вы собираетесь её отремонтировать? Вам что-нибудь говорили об антенне возле здания?» Вещи, которые заставляют арендодателя чувствовать, что его предложение недостаточно хорошее, поэтому он должен улучшить его или пойти навстречу съёмщику.

Рызов поясняет, что такие комментарии всегда ведут к одному, и только к одному: человек, которому они адресованы, чувствует, что скатывается на одну-две ступеньки вниз по лестнице своей самооценки или товара или услуги, которые он продаёт.

Но важно помнить, пишет Рызов, что после того, как вы снизите ценность своего оппонента, вы должны немедленно дать ему «противоядие» — это четвёртый краеугольный камень, который Рызов называет «уходом с красной ковровой дорожки».

«Ну, у вас ещё нет необходимого опыта для выполнения такой сложной задачи. Но если вы настаиваете и готовы сделать всё, чтобы проявить себя, я готов позволить вам сделать это, а пока рассмотрю ваше предложение».

Это вполне означает для него подняться на ступеньку (красная дорожка).

Принцип взят из «Искусства войны» Сунь-Цзы, объясняет Рызов, где содержится важное правило: всегда показывай противнику, что у него есть выход. В своей книге он рассказывает историю о солдатах, которые преследовали шайку воров по горам, пока им не удалось её окружить.

Воры были очень опытными воинами и имели большие запасы продовольствия и боеприпасов, что позволяло им выживать в течение длительного времени в горах.

Поэтому солдаты обратились к своему командиру и спросили, что им делать. — У воров есть путь к отступлению? — спросил командир.

«Сквозь наши солдатские батальоны не пройдёт даже мышь», — уверяли его подчинённые.

«Тогда, — ответил он, — ясно, что они будут сражаться до победного конца. Поскольку вы отрезали им жизненный путь, им остаётся только сражаться насмерть. Покажите врагу, что есть способ выжить. Тайно оставить бесконтрольный участок в неприметном месте. Все люди непохожие друг на друга — одних завербовали насильно, другие могут пожалеть о содеянном, а третьи просто трусы. Как только они увидят, что выход есть, они пойдут в этот участок один за другим, и тогда любой работник сможет их пересчитать».

Так поступили солдаты, и воры были пойманы.

Тем, кто вне всякого сомнения доказал этот принцип, был 18-летний рядовой по имени Гай Гэблдон, который один убедил более тысячи японских солдат сдаться без единого выстрела. В июле 1944 года он достиг острова Сайпан в Тихом океане, к югу от Японии, который американцы пытались отвоевать у японцев.

Гэблдону сказали, что японцам было приказано убить семь американцев за каждого погибшего или покончившего жизнь самоубийством японского солдата, при условии, что они не попадут в плен или не сдадутся. Но Гевальдона это не интересует. Ночь за ночью он тихо покидал свою палатку, пока его друзья спали, и возвращался через несколько часов с японскими пленными. Сначала с семью, потом с 50 и, наконец, с 800.

Гэблдон применил военное искусство Сунь-Цзы.

«Я долго разговаривал с ними и пытался убедить их, что если они продолжат сражаться, то обязательно погибнут. Я указал на флотилию кораблей, пришвартованных у острова, и ждали приказа начать бомбить пещеры, где они находились и прятались», — сказал он The War Times Journal.

По словам Гэблдона, самое сложное в разговоре с ними заключалось в том, чтобы убедить их, что американцы не будут пытать или убивать их, а будут обращаться с ними справедливо в плену, и что они вернутся в Японию после войны.

За это он получил медаль «Военно-морской крест» — вторую по значимости награду, присуждаемую военнослужащим ВМС или Корпуса морской пехоты США за исключительный героизм.

«У человека, стоящего спиной к стене, есть два пути, — заключает Рызов. — Он может сделать отчаянную попытку сопротивляться, либо ничего не делать и увязнуть в сложившейся ситуации. Оба варианта не приводят к хорошим результатам. Если ему показать возможный выход, сохраняющий его достоинство, результат будет иным.

В переговорах нужно позволить другой стороне проиграть, но при этом сохранить своё достоинство — только тогда он будет удовлетворён результатами переговоров.

Закончим рецензию на книгу Рызова пятым краеугольным камнем — «введение оппонента в область неопределённости».

Ситуация, которая возникает, когда вы произносите такие фразы, как «мы не уверены, как наше руководство отреагирует на ваше предложение» или «мы не уверены, можно ли вас включить в нашу торговую сеть».

В основе этого краеугольного камня лежит психологический элемент, присущий каждому из нас: страх. Но не просто страх. Это боязнь потерять некую потребность, которая укоренилась в нас в связи со сделкой — потребность закрыть сделку (боясь, что сделка ещё не созрела), необходимость уже иметь отношения с другой стороной (боясь, что отношения развалятся), необходимость защищать интересы своей страны (боясь, что они будут ущемлены) и многое другое.

Джим Кемп прекрасно описывает это в своей книге «Сначала скажите НЕТ» 2002 года.

Когда человек не в состоянии отказаться от своих потребностей и сделать шаг назад, чтобы трезво оценить своё состояние, его разум начинает представлять возможные негативные последствия, которые могут произойти. В результате он бросается на каждую брошенную ему кость.

А кто эти кости бросает? Крутой переговорщик это тот, кто использует ситуацию в свою пользу, чтобы максимизировать условия сделки.

Комментарии
Дорогие читатели,

мы приветствуем любые комментарии, кроме нецензурных.
Раздел модерируется вручную, неподобающие сообщения не будут опубликованы.

С наилучшими пожеланиями, редакция The Epoch Times Media

Упражения Фалунь Дафа
ВЫБОР РЕДАКТОРА